公司大了，有数据的没判断，有判断的没数据，注定需求预测是个跨部门职能行为。

需求预测怎么做？需求预测是从数据开始，由判断结束：

先根据需求历史做个基准预测（数据），然后搜集销售、市场、产品管理、高层管理等的意见（判断），修正预测。

所有的预测都是错的，但整合了历史数据和专业判断的预测错得最少。这样就提高了首发命准的概率，也就是说，增加了预测准确的胜算。

为什么要从需求历史数据开始？这里的基本假定是业务的重复性。前面说过，人们习惯性地低估业务的重复性。一旦过分强调需求的不可重复性，我们就容易特殊化我们的挑战，为需求预测上的不作为制造借口。要知道，对于一个几亿、几十亿、百亿级的企业，你不可能光靠一锤子的买卖做到那么大的规模；你一定是在做重复性的业务，至少是卖糖水的不卖扳手，造飞机的不做热狗。

但是，历史不会百分百地重复。有些发生过的可能不会再发生，有些没发生过的可能会发生。对于这些还没发生的，谁最可能有一定的预判呢？销售、市场、产品管理等接近市场需求的职能，高层管理也是。有时候，工程师、客户服务也能判断，因为他们经常接触客户。这些职能的判断，在市场促销、新产品、新项目等方面尤为重要。数据加判断，整合了跨职能智慧，就得到准确度最高的错误的预测。你知道，这样的预测注定还是错的，但错得最少。

不过在大多情况下，供应链的响应能力是既定的，发到我们手里的就是副烂牌，那我们也不能一味地怨天尤人，自叹命苦，而是要做我们能够控制的，把这副烂牌打好。总结起来，就是供应链的三道防线：尽量提高预测的准确度，提高首发命准率；首发命不准，就得借助安全库存；安全库存不够，就得靠供应链执行来弥补了。

所以，为什么经营预算以销售预算为核心，往前推算生产预算、采购预算、设备模具预算....一直到人力资源预算。

这就是为什么不能简单地光“从数据开始”，更重要的是还要“由判断结束”。对于需求预测来说，数据分析一定要和业务判断相配合，离开了判断，数据往往是没意义的，经不住业务推敲，分析的结果自然是误导的。“由判断结束”还有一层含义，就是这数字看上去有没有道理。要知道，直觉告诉你有问题的数据，八成有问题。